M&Aディールでの潜在的価値の最大化と創出

テクノロジーによる創出価値を期待している企業は多い一方で、M&Aディールのプロセス全体にわたりデジタル戦略を導入している企業はわずか24%にとどまっています。生成AIを導入している企業はさらに少数に限られます。また企業の活用はPre-Deal領域に大きく偏重しています。Pre-Deal領域へ注力する一方で、Post-Deal領域に注力しきれていないことで、潜在的価値最大化と創出の重要な機会を逸している可能性が高いと捉えています。

組織的に導入されたデジタル戦略をM&Aディールのプロセス全体に導入することは価値最大化に不可欠な取り組みとなります。デジタル戦略をプロセス全体に導入している企業のTSR(株主総利回り)は高い傾向にあります。そして組織的に導入している企業が買収後の価値創出に成功している割合はさらに高くなります。

取るべきアクション：

• 先進的テクノロジーをディールプロセスの中核に組み込むデジタル戦略の策定
• 情報・データの標準化・一元管理の実施
• 既存案件でのパイロット導入（本格・大規模導入する前段階）

「私たちは、ポートフォリオ企業に対して生成AIの活用を検討しています。具体的には、問い合わせ対応の迅速化やバリューチェーンの効率化など、わかりやすく改善が見えるソリューションを段階的に導入しています。」
— マネジング・ディレクター（某欧州PEファンド）

テクノロジーの導入だけでは、競争優位性を構築することはできません。重要なのは組織的な導入とディールチームへの浸透です。先進的テクノロジーの活用に優れている企業は、ツールや生成AIを継続的な学習エンジンとして導入し、チームが新しいツールを実務で活用できるようトレーニングも含めて組織的に取り組んでいます。全体の84%におよぶ企業が、過去のディールから得たインサイトを適用する点で改善の余地があると認識しています。

取るべきアクション：

• 次世代テクノロジーを、単なる業務効率化ツールではなく、M&Aディールの中核業務に活用できるツールとして位置付ける
  
  
• テクノロジー導入の責任者を配置し、チェンジマネジメントを含めた活用に向けたハードルの低下と組織での浸透を図る
  
  
• 時間の経過とともにより洗練されたインサイトを導き出せるよう、テクノロジーに対するフィードバックループを実施する

「私たちは、買収後のみならず売却後の状況も継続的に検証するプロセスを有することで、同じ過ちの再発防止に取り組んでいます。」
— マネジング・ディレクター（某PEファンド）

次世代テクノロジーは急速に進化しており、完璧なツールを待つ企業は後塵を拝する可能性が高いと捉えています。次世代テクノロジーに先んじている企業は、外部専門家との協業を通じてテクノロジー活用の経験を積み、パイロット導入によって確実に成果を出しています。既存のテクノロジー導入に関する取り組みを「非常に効果的」と評価している企業は全体の31％にとどまり、テクノロジーの組織的な導入・浸透には大幅な改善余地があると捉えられます。

取るべきアクション：

• スピード、コスト、ガバナンスの観点から、自社開発/外部調達/他社との戦略的連携、どの取り組みで進めるかを決定する
  
  
• 本格・大規模導入する前にパイロット運用を実施する
  
  
• 外部の専門家と連携を活用することでテクノロジーに対する組織としての取り組みを拡充し、AIによるイノベーションを実現する

「ビジネスアプリケーションのような通常業務へのテクノロジーの導入時は社内プロセスへの統合に注力すべきです。一方M&Aディールでのテクノロジー導入は、ディール特性に即した最適な外部ソリューションの選択・導入が適切であると考えています。」
— コーポレートデベロップメント責任者（欧州多国籍企業）